Didier TERRASSON

Le coaching au service du projet professionnel

Faire de la reconnaissance, …


Faire de la reconnaissance,  un levier de la performance et du bien-être au travail

(Dossier réalisé par l’ANACT – disponible sur ANACT.fr)

01 – Introduction

Exigences économiques renforcées, pilotage par les objectifs et les résultats, impératif d’innovation, évolutions organisationnelles permanentes, tel est le quotidien de la majorité des entreprises et de leurs collaborateurs. Dans cet environnement, les managers ont besoin d’un engagement supplémentaire de leurs équipes, se traduisant par une recherche accrue d’autonomie, de responsabilité et d’initiative de la part des salariés.

Or la reconnaissance est un levier fort de l’engagement au travail. A contrario, la faible reconnaissance des efforts, le déni des difficultés, sont autant de causes de démobilisation, de mal-être, et de contre-performance productive. Des atteintes à la santé sont même possibles.

Tout le monde a donc intérêt à s’emparer de la question de la reconnaissance. Mais comment ? Nombreux sont les dirigeants de PME, les DRH, les managers, les représentants du personnel à se sentir démunis face à la question : peur d’ouvrir une boite de Pandore ; crainte de dépasser le champ professionnel ; représentation d’une rémunération comme seule réponse adéquate alors même que les marges de manœuvres sont réduites.

Pourtant, la reconnaissance au travail ne se limite pas aux seuls aspects monétaires. Certes, il s’agit d’un volet important, qu’il convient de traiter. Mais la reconnaissance concerne d’abord les relations de travail, le management, l’organisation, le développement des compétences et la formation. Elle réfère à des attentes multiples que chacun exprime dans l’entreprise, depuis sa place dans le travail jusqu’à la reconnaissance sociale qui en découle.

I. Traiter de la reconnaissance en lien avec la performance

Malgré cette complexité, on peut agir. A une double condition : d’abord, ne pas tomber dans une approche trop psychologisante et individuelle, car la reconnaissance est affaire de lien social ; ensuite, éviter une approche du « tout gestionnaire », car la reconnaissance comporte des éléments tout autant symboliques que factuels.

Au cœur de la démarche proposée par le réseau ANACT, une conviction : la reconnaissance au travail doit être traitée en lien avec la performance. Bien articuler les deux doit permettre de faire face à la double exigence du travail contemporain : exigence de performance côté pile, épreuve où se risque l’attente de reconnaissance côté face.[i]

(…)

02 – Les dimensions de la reconnaissance

Qu’est-ce donc que cette reconnaissance dont le désir constitue le moteur de l’engagement au travail, et dont la privation engendre de telles difficultés ? Qu’est-ce que cet « objet » susceptible de jouer aussi bien sur la performance de l’entreprise que sur la santé des salariés ? Quel principe d’unité peut bien régir des aspects d’ordre aussi différent : matériels et symboliques, individuels et collectifs ?

Pour trouver des réponses à ce questions, pour traiter du besoin de reconnaissance, il est possible de mobiliser les apports de la philosophie, de la psychologie, de la sociologie, de la psycho-dynamique du travail ou encore des sciences de gestion.

A la croisée de ces approches, nous proposons ici de définir la reconnaissance comme le résultat d’un échange symbolique. Un échange où se trouve attestée et approuvée notre capacité à agir, et, par là, confortée notre identité. Comme tout échange, celui-ci se joue à deux et suppose un objet échangé : un cadeau, une somme d’argent, une parole de remerciement, un geste de connivence, etc.

I. La reconnaissance comme un échange symbolique

Cet échange symbolique relève de ce qu’il est convenu d’appeler la « logique du don/contre-don », qui préside à nos relations amicales et plus largement à nos relations sociales[1]. Une logique que l’on distingue d’une autre, celle du « donnant- donnant », que l’on trouve dans les pures relations commerciales et que la pratique des contrats marchands au sein même des entreprises tend à survaloriser.

La particularité des échanges qui ont lieu au travail, c’est que ces deux logiques s’y combinent, en raison du caractère mixte du contrat de travail, à la fois économique (« donnant-donnant ») et social (« don/contre-don »). La recon-naissance au travail dépend donc pour une grande part de la justesse dans l’articulation entre les principes d’action de ces deux logiques.

II. Les acteurs de la reconnaissance

Si nous allons travailler c’est, bien sur, pour gagner notre vie, pour une rémunération. Celle-ci donne un statut et des moyens économiques qui nous permettent de mener notre vie hors travail. Mais notre vie ne s’arrête pas à la porte de l’entreprise : nous cherchons tous à exister socialement aussi dans la vie au travail. Pour y parvenir, nous nous saisissons des situations qui permettent de prouver à nous-mêmes et aux autres que nous sommes quelqu’un qui compte[2].

Mais qui sont ces autres aux yeux desquels chacun de nous cherche à compter ? On peut les repartir en deux catégories : ceux avec qui nous avons une relation d’emploi, et ceux avec qui nous avons des relations de travail. Dans la relation d’emploi, c’est la rémunération fonctionne comme une médiation entre l’employeur et son employé, comme le signe que leur relation peut ou non se maintenir.

Dans les relations de travail, on peut voir le processus de reconnaissance comme la confrontation entre le sentiment que chacun de nous a de ses capacités et le jugement qu’il perçoit chez ceux avec qui il est en relation.

Ce jugement se fonde, selon la place que l’on occupe dans l’entreprise, plutôt sur le résultat ou plutôt sur l’activité et ce qu’elle demande d’effort et de compétence. Dans tous les cas, il suppose que soient imputés à qui de droit l’activité ou le résultat, ce qui n’est pas toujours simple dans les processus collectifs.

Les collègues sont les premiers acteurs de cette reconnaissance. Précisément parce qu’ils sont les mieux à même de procéder à cette imputation et de reconnaître ce qu’ils se doivent les uns aux autres. De leur coté, les clients se préoccupent peu de l’effort fourni par le salarié : ils voient avant tout le résultat du travail. Leur appréciation est pourtant importante partout, et est souvent négligée.

Quant à la hiérarchie directe, elle peut tout à la fois apprécier le résultat du travail, valoriser l’activité qui l’a permis et les efforts que cela a représentés. Elle est sou-vent la seule à pouvoir attester, auprès de l’employeur ou du service RH, de la compétence réelle des membres de son équipe. Son rôle est donc capital dans la reconnaissance au travail.

III. Confiance – respect – estime

Confiance, respect et estime constituent le socle de l’engagement et de la reconnaissance au travail. Ils se jouent entre collègues, avec la hiérarchie de proximité, la direction de l’entreprise et les clients.

Faire confiance, c’est confier une responsabilité et reconnaître aux salariés un pouvoir d’agir et de prendre les bonnes décisions. C’est faire confiance a priori sur les intentions des uns et des autres dans leur travail : intention de satisfaire les clients, de faire du travail de qualité.
Faire preuve de respect, c’est considérer chaque personne comme porteuse de droits et les mettre en œuvre. Respecter les fondamentaux du droit du travail, fournir un environnement de travail digne de ce nom (hygiène, équipements, sécurité…) sont les préalables indispensables à la mise en place d’une quelconque démarche sur la reconnaissance. C’est aussi faire preuve d’équité dans les décisions prises (critères et résultats).

Enfin, la reconnaissance correspond à une demande de prise en considération des personnes : ne pas être vu comme un simple exécutant, mais comme une personne douée d’une intelligence, capable de faire preuve d’initiatives et d’autonomie en situation de travail.

03 – Les trois scènes de la reconnaissance

Les entreprises n’abordent pas facilement le sujet de la reconnaissance au travail, un sujet qui se manifeste plutôt de manière indirecte, au travers de symptômes ou de dysfonctionnements divers qui peuvent surgir à l’occasion d’un changement, ou lors de périodes d’incertitudes sur l’avenir. Plutôt que de se précipiter vers quelques recettes managériales, ou vers une sophistication accrue des systèmes d’évaluation et modes de rémunération, il nous semble nécessaire d’explorer de nouvelles voies.

La question ne se limite évidemment pas à la reconnaissance monétaire, mais traverse la question du travail. Les motivations qui poussent un individu à s’engager quotidiennement dans son travail ne portent pas uniquement ni, peut-être même, principalement sur des éléments extérieurs à celui-ci. Elles sont à chercher dans le travail lui-même, dans son contenu, son organisation, son management.

En référence aux travaux de Florence Osty[3], il apparaît que la reconnaissance se joue de manière spécifique sur trois scènes :

  • La scène du travail et de son management. Sur cette scène se jouent les aspects de la reconnaissance liés à la délégation de responsabilité et au soutien organisationnel qui permettent d’y faire face. Est-ce que le management et l’organisation du travail mettent le salarié en situation d’exercer des responsabilités, de percevoir le sens de son travail, et de participer aux divers processus de changement ?
  • La scène des relations professionnelles. Sur cette scène se jouent les aspects de la reconnaissance liés à la confiance, au respect et à l’estime que peuvent procurer les relations avec les trois types d’acteurs que sont la hiérarchie, les collègues, les clients. Est-ce que dans les relations avec sa hiérarchie, ses collègues, les clients, le salarié perçoit des marques de confiance, d’estime, de respect ?
  • La scène de l’emploi, autrement dit le système de gestion des ressources humaines mis en place dans l’entreprise. Sur cette scène se jouent les aspects de la reconnaissance plus spécifiquement liés à la GRH, aux perspectives professionnelles et à l’emploi. Est-ce que celui-ci permet au salarié d’expliciter ses compétences et de les faire valoir, d’être rémunéré avec équité, de se donner des perspectives professionnelles ?

Une entreprise qui désire engager le dialogue sur la reconnaissance et améliorer ses pratiques sera donc amenée à vérifier la manière dont les situations de travail, les relations de travail et le système de gestion des ressources humaines y contribuent. Il s’agit, au fond, de considérer que la réponse à la demande de reconnaissance des salariés se joue dans ces trois lieux, qu’il convient d’articuler ensemble.

Toutes les entreprises disposent d’atouts pour répondre à la question de la reconnaissance. Les grandes entreprises disposent de services RH conséquents, et, en général, paient mieux leurs salariés et offrent des perspectives de carrière plus attrayantes. Mais les PME ont de leur coté des atouts en matière d’autonomie, de perception du sens du travail et de proximité entre les personnes, dont elles n’ont pas toujours conscience.

04 – Les effets sur la santé

Promotion des valeurs d’initiative, d’autonomie, de responsabilité d’un côté, plaintes sur le manque de reconnaissance de l’autre…

Un tel écart ne peut qu’avoir des conséquences sur la santé des entreprises et de leurs salariés : pour les entreprises, manque à gagner du fait des attitudes de retrait ou de révolte provoquées par l’absence de reconnaissance ; pour les salariés, risque pour la santé psychique, voire physique.

Lorsqu’il est interpellé sur des questions de santé au travail, le réseau ANACT constate l’omniprésence de la thématique du manque de reconnaissance exprimé par les salariés. Ce manque semble constituer un facteur aggravant, non seulement du stress, mais également des troubles musculo-squelettiques (TMS), la première pathologie professionnelle française.

Le lien entre manque de reconnaissance au travail et atteintes à la santé est également avéré par des travaux scientifiques.

  • L’université de Laval au Québec pointe la faible reconnaissance, et notamment l’estime de l’entourage, comme la deuxième source de stress dans les organisations, après la surcharge quantitative de travail[4].
  • Les travaux issus du programme Samotrace de l’InVS ont mis en évidence que le déséquilibre entre efforts et récompenses joue un rôle en matière de souffrance au travail. Ainsi, les femmes qui ressentent un décalage entre leur investissement et les gratifications obtenues sont trois fois plus nombreuses que les autres à déclarer un trouble psychique. Pour les hommes, c’est 2,5 fois plus.
  • Johannes Siegrist, professeur de sociologie médicale à l’Université de Düsseldorf, a élaboré un modèle « effort-récompense » qui porte son nom. Celui-ci met l’accent sur la rétribution que le salarié reçoit en compensation de ses efforts. L’évaluation se fait suivant trois composantes : l’estime, le statut et les gratifications monétaires. Un déficit de ces éléments de reconnaissance peut entrainer un sentiment d’absence de réciprocité et à plus ou moins long termes des pathologies physiques ou psychologiques.
  • L’ergonome consultant Fabrice Bourgeois rappelle dans un ouvrage que, loin d’être le résultat de purs problèmes mécaniques, les TMS sont la conséquence d’une combinaison de facteurs. Parmi ceux-ci, le manque de reconnaissance joue un rôle important. En particulier la reconnaissance qui porte sur la qualité du geste professionnel : « La reconnaissance de l’utilité et de la beauté du geste nous apparaît une voie d’analyse importante pour comprendre la survenue des TMS. Un responsable de RH nous explique que cet axe de réflexion l’a amené à modifier sa politique d’évaluation des compétences. »

La relation de causalité semble donc acquise. Les incertitudes portent sur le modèle explicatif : il est difficile, en effet, de trancher entre des explications d’ordre plutôt psychologique (accélérer ses gestes pour ne plus penser …) ou plutôt psychosomatique.

05 – L’impact sur les coûts et la performance

Exigences économiques renforcées, pilotage par les objectifs et les résultats, engagement accru demandé aux salariés, tel est le quotidien de la majorité des entreprises et de leurs collaborateurs.

Dans cet environnement complexe, incertain et contraignant, l’implication des salariés est un gage d’efficacité des entreprises. Le manque de reconnaissance aura forcément des impacts négatifs sur le fonctionnement de l’entreprise :

Avec pour chacun de ces risques des coûts associés, directs ou indirects :

– Les coûts du turn over, le départ d’un salarié que l’entreprise n’a pas réussi à fidéliser se traduisant par une perte du retour sur les investissements consentis pour le recruter puis le former.

– Les coûts de l’absentéisme, indicateur bien connu du manque d’implication. En analysant les données françaises du panel européen des ménages, les statisticiens de l’INSEE font remarquer que les salariés qui ne sont pas satisfaits de leur emploi ont une plus forte probabilité d’être absents que les autres. Cette probabilité est loin d’être négligeable : leur modèle permet de l’estimer à 9 points de plus chez les salariés insatisfaits que chez les autres, soit deux fois plus1.

– Les coûts liés à un climat social dégradé. Certaine paroles, certains comportements sont ressentis non seulement comme un manque de reconnaissance, mais comme de véritables marques de mépris par les salariés, et peuvent conduire à des manifestations ou à la grève.

– les coûts induits par une moindre efficacité des équipes, se traduisant par une détérioration des indicateurs de performance (production, qualité, délais, …).

06 – Comment se pose la question dans l’entreprise ?

Les attentes en matière de reconnaissance au travail sont multiformes. Elles varient en fonction des acteurs concernés, du contexte et de l’histoire passée et actuelle de l’entreprise. Des facteurs liés aux caractéristiques mêmes de l’entreprise (taille, gouvernance, métier, organisation du travail…) ou encore à son environnement (marché, situation économique, territoire…) peuvent également avoir une incidence en la matière.

Ainsi, la question de la reconnaissance se posera différemment dans une entreprise en développement positionnée sur un secteur porteur et/ou un métier valorisant, que dans une entreprise en difficulté économique et/ou sur une activité à faible valeur ajoutée.

De la même manière, les individus, selon leur âge, leur qualification, leur parcours professionnel et leur situation personnelle, n’ont pas les mêmes attentes ou revendications en matière de reconnaissance au travail. Si la dimension reconnaissance monétaire est primordiale pour certains, pour d’autres, c’est l’attention portée par leur encadrement et la qualité des relations de travail qui sont déterminantes.

Enfin, force est de constater que dans beaucoup d’entreprises, la question de la reconnaissance n’émerge pas spontanément. Elle surgit souvent indirectement à l’occasion d’un projet de changement, de dysfonctionnements ou de situations conflictuelles.

I. Trois grands cas de figure

A partir des interventions en entreprise réalisées par les équipes du réseau ANACT, trois grands cas de figure ont été identifiés concernant l’émergence de la question de la reconnaissance dans une organisation :

  • Une situation de type « problème »

L’irruption de la question de la reconnaissance peut se faire au travers d’une situation de type « problème » : plaintes, dysfonctionnements, tensions, …

L’expression explicite ou implicite d’un manque de reconnaissance peut porter sur tout ou partie des trois scènes de la reconnaissance : emploi, travail, relations de travail.

Ce cas de figure est assez fréquemment rencontré lors d’interventions centrées sur les risques psychosociaux, les enquêtes d’opinions et les entretiens avec les salariés faisant apparaître des attentes fortes en matière de recon-naissance.

  • Une situation de type « projet de changement »

Des enjeux de reconnaissance peuvent surgir dans l’entreprise à l’occasion de projets de changement : croissance, investissements, stratégie, réorganisation, …

Les changements organisationnels et/ou technologiques peuvent, en effet, conduire à une évolution du contenu des activités, des changements de métiers susceptibles de provoquer une perte de sens, des difficultés de maîtrise de nouvelles situations de travail, un déséquilibre effort / récompense, voire à des situations d’exclusion.

Au-delà de la nature du projet de changement, la manière dont il est accompagné contribue – ou pas – à la reconnaissance des salariés.

  • Une démarche volontariste et anticipatrice

Le sujet de la reconnaissance peut être traité dans le cadre d’une démarche volontariste et anticipatrice qui vise à appréhender ces enjeux en lien avec la stratégie ou le projet global de l’entreprise.

Convaincues de l’intérêt d’agir sur la reconnaissance au travail pour améliorer leur compétitivité, les entreprises appréhendent alors la reconnaissance comme partie intégrante des pratiques de gestion et de management.

Note : Points clefs quant à l’émergence de la question de la reconnaissance dans l’entreprise

1/ La reconnaissance n’émerge pas spontanément, elle se manifeste souvent de façon indirecte au travers de plaintes ou d’attentes exprimées par les salariés.

2/ Les attentes en matière de reconnaissance au travail sont multiformes, elles varient selon la situation de l’entreprise et des individus, et nécessitent donc des réponses spécifiques.

3/ Instruire la question de la reconnaissance, la rendre visible, la mettre en débat au sein de l’organisation.

4/ Réaliser un diagnostic spécifique permettant notamment de voir où se situe l’entreprise en matière de reconnais-sance, ses forces et faiblesses et les attentes de ses salariés.

5/ Agir sur la reconnaissance nécessite de convaincre les directions d’entreprises de l’impact d’une meilleure prise en compte de la reconnaissance sur le bien être et l’efficacité au travail.

07 – Zoom sur le rôle du manager

Les modes de management et pratiques managériales ont une incidence sur la reconnaissance au travail. Ils contribuent à renforcer ou à fragiliser l’engagement dans le travail des salariés d’une organisation.

L’encadrement de proximité est, de ce point de vue, un vecteur important de la reconnaissance. Que ce soit au travers des actes courants de management, de sa relation avec ses collaborateurs, des pratiques de gestion des ressources humaines ou encore de conduites de projets dans lesquelles il est impliqué.

On peut dire de manière simplifiée qu’il détient trois rôles clés en matière de reconnaissance.

  • Le manager de proximité contribue à la création des conditions nécessaires à une responsabilisation en situation de travail. Mettre à disposition les ressources adéquates pour agir, laisser les moyens et l’espace aux salariés pour faire, assurer une répartition équitable du travail, faire le suivi… sont quelques exemples de ce qui relève de la responsabilité du management de proximité en matière de développement de la responsabilisation des salariés. C’est aussi lui qui va participer à l’élaboration du sens, en favorisant les espaces d’expression et de débat sur les buts et méthodes du travail, sur son organisation (construction d’une réflexivité sur l’organisation). C’est enfin lui qui peut le mieux connaître les innovations quotidiennes mises en œuvre au sein d’une équipe.
  • Le manager de proximité est à même de connaître et de reconnaître, au fil de l’eau, la réalité du travail accompli. Par réalité du travail accompli, il faut entendre toutes les astuces mises en œuvre, les efforts déployés dans une activité pour arriver à un résultat, les capacités développées pour répondre aux aléas. En bref, tout ce qui n’est pas écrit dans les procédures, les fiches de poste, tout ce qui échappe aux règles de gestion et est très souvent inconnu pour la direction de l’entreprise. Il est un acteur clé de cette reconnaissance symbolique, faite de petites attentions, mais tellement importante pour encourager les initiatives et innovations quotidiennes.
  • Le manager de proximité incarne l’entreprise aux yeux des salariés. À ce titre, il peut faire le lien et donner de la cohérence entre la reconnaissance au travail, au quotidien, et la reconnaissance institutionnelle, portée par les politiques et systèmes de gestion de ressources humaines de l’entreprise. L’encadrement peut ainsi favoriser l’inscription des individus dans des évolutions salariales et professionnelles, des parcours de formation, et contribuer à une reconnaissance sociale et instituée de leur rôle.

C’est par ces 3 aspects que le management acquerra à la fois crédibilité et légitimité, et sera lui aussi reconnu par ses collaborateurs. Pourra alors se construire une responsabilité partagée entre un manager et son équipe quant aux activités réalisées et résultats obtenus, basée sur une confiance réciproque. La reconnaissance, c’est l’affaire de tous, pour tous !

Note : Points clefs pour agir sur le levier management

Il importe de créer les conditions favorables pour que le manager de proximité contribue à la reconnaissance de ses collaborateurs :

1/ Faire en sorte qu’il dispose de marge de manœuvre au niveau de l’organisation du travail et des leviers RH (parcours, rémunération…).

2/ Le positionner dans un rôle de traduction et de soutien à la réalisation du travail de ses collaborateurs en le déchargeant notamment de certaines activités de gestion chronophages en temps, ce qui contribuent à un éloignement du terrain.

3/ Le soutenir et l’accompagner dans ces activités de management comme l’entretien d’évaluation, la gestion des parcours de ses collaborateurs, la gestion des conflits… : professionnalisation, apport de ressources et de soutien de la part de sa hiérarchie et de la fonction RH notamment.

4/ Développer des pratiques de « management du travail » et institutionnaliser des espaces de discussion sur le travail.

Attention, tout ne peut pas et ne doit pas reposer sur l’encadrement de proximité. L’équipe, le client, la direction sont aussi des acteurs de la reconnaissance au travail.

08 – Zoom sur l’entretien annuel d’évaluation

Initialement déployées pour les cadres dans les grandes entreprises, les pratiques d’évaluation de la performance individuelle se sont étendues aux PME et à toutes les catégories de salariés, y compris dans le secteur public.

Parmi elles, l’entretien annuel d’évaluation s’est progressivement imposé comme un outil de management incon-tournable. Si les directions des ressources humaines, les consultants, mais aussi les partenaires sociaux ont souvent mis en avant ses ver-tus, notamment en matière de reconnaissance, il fait aujourd’hui l’objet de nombreuses controverses.

I. La crédibilité de l’EAE en jeu

Les désillusions sont souvent à la hauteur des attentes générées par cette pratique. Censé répondre à des enjeux de reconnaissance – du salarié et de son travail -, l’entretien d’évaluation est à présent pointé comme une source de stress. De plus en plus d’expertises CHSCT sont même réalisées au nom de dérives observées par les représentants du personnel.

On pointe ici ou là, des objectifs flous ou inatteignables, la non prise en compte des conditions de réalisation du travail. Ou encore l’intégration de critères de personnalité ou plus globalement des processus lourds et standardisés avec une absence de transparence sur l’usage et l’exploitation des entretiens d’évaluation. Toutes ces dé-rives conduisent, in fine, à une décrédibilisation du processus et à un sentiment de non-reconnaissance plus que de reconnaissance.

II. Un moment de dialogue privilégié sur le travail

Pour autant, il ne s‘agit pas d’abandonner cette pratique qui, sous certaines conditions, peut être un véritable levier de la reconnaissance au travail. L’entretien d’évaluation constitue en effet un moment de dialogue privilégié sur le travail.

L’échange sur le bilan de l’activité passée à partir de critères objectifs permet au salarié d’avoir un retour sur sa contribution à la performance collective. C’est aussi un moment clef pour définir conjointement des objectifs pour l’année à venir. La fixation d’objectifs Spécifiques, Mesurables, Ambitieux, Réalistes et Temporels (SMART) donne des points de repère susceptibles d’aider le salarié à trouver du sens et de la cohérence dans son travail. L’entretien constitue enfin un forum pour l’expression de ses envies, ses souhaits, ses projets à moyen terme.

Pour le manager, sous réserve que l’exercice ne soit pas artificiel et qu’il dispose de marges de manœuvre suffisantes, c’est un acte de management important.

Au-delà de la formalisation de ces processus, les pratiques d’accompagnement des managers, l’accès à l’information, la clarification des liens entre l’entretien et les processus de rémunération ou de gestion des parcours s’inscrivent dans cette optique de placer l’entretien d’évaluation au cœur du processus de reconnaissance au travail de l’entreprise.

Le fait de pouvoir parler de son travail, de recevoir des marques de considération de son manager ne doit néanmoins pas se limiter au seul temps formel de l’entretien d’évaluation. Plutôt que de multiplier les finalités autour d’un seul entretien à fort enjeu, il convient de mettre en place d’autres espaces de discussion autour du travail tout au long de l’année.

(…)


[i] En complément de ce dossier, le réseau ANACT propose le guide « Agir sur… la reconnaissance au travail« . Ces deux produits se complètent, le guide permettant notamment un approfondissement théorique et la présentation d’études de cas. Leur ambition commune est d’aider les managers, DRH, partenaires sociaux et salariés à trouver les compromis adaptés à leur entreprise pour renforcer le sentiment de reconnaissance et de bien être au travail.

[1] M. Mauss dans son « Essai sur le don »

[2] La formule est de Pascal Ughetto, Maître de conférences à l’Université de Marne-la-Vallée.

[3] Florence Osty, Le désir de métier. Engagement, identité et reconnaissance au travail, Presses Universitaires de Rennes, 2003

[4] Brun, JP., Biron C., Martel J., Ivers H., (2002). Evaluation de la santé mentale au travail : une analyse des pratiques de GRH, Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail dans les organisations, Université de Laval.